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执行细节决定经营成败

www. qinghaiyou.cn   [字体: ]   作者:不详  来源:不详  浏览:9563

    3年前,当名噪一时的“点子大王”何阳被控诈骗而入狱后,时髦多年的“点子”即可决定企业兴旺的观念,便退回到它原本应有的地位去了。当然,这并不是表明,点子、创意、策划等企业前期工作的无关紧要,只是人们已认识到,这些工作,还仅仅是企业成功要素中的第一步,而并非全部。

    现在,对“执行”之重要价值的认识,又渐渐充斥于企业家们的头脑了。

    如果说,对“点子”有过的崇拜,是当时一大批正处于创业期的企业家们之共识,那么,对经营企业过程中“执行”阶段的高度重视,则是现今已成长壮大了的主流企业家们,长期实践与经验体会的必然。

    常常会有这样的情况:有了一个好创意,企业也步入了“做正确的事”的轨道,所需资金也不缺,各类人才也都聚集到旗下,但是,有时候,却也仍是不能将事情做好;有时候,企业也仍是与赢利无缘、与成功相错、与投资初衷有违。

    为什么?

    这样的困惑,相信不是个别企业家的“专利”,而已成了众多企业老板曾在很长时期内的一道不解的难题。

    现在,大家都意识到了:是执行,是企业经营在执行过程中有些事没有到位,出了毛病!

    但是,在“执行”的大概念之下,勿忘了还有细节的重要性。

    任何企业的经营战略执行中,都会有一些不可忽视的细节。

    企业中有些看来应该是可以完成的业务,却常常被一些不起眼的执行细节所阻滞、所耽误;有时还会导致企业家们发生错觉,真以为是自己的业务方向有了问题。

    1996年,史玉柱的巨人集团不幸败走麦城。在对其案例的许多事后分析中,从企业发展的战略角度、从史玉柱的军事建制组织结构、从企业的营销广告策略等方面,都有过或高屋建瓴、或引经据典的详尽批判与反思。但是,却很少有人能提到,史玉柱的那次深陷滑铁卢有可能是从某个细节开始的。

    现在看来,当时,企业资金链的突然中断,固然是个致败的大原因。但是,企业没有处理好与媒体的关系这一细节,却的的确确是成了那导致巨人轰然倒下的初始动因。

    当时,由于忽视了媒体影响的潜在放大效应,到困境发生之初及危机开始漫延时,便没有去争取媒体的谅解及支持,反而因对抗心理,扩大了媒体的轰炸性批评,因而从根本上引发了企业诚信危机,使众多小股东与购房者、使诸多信贷银行,刹那间丧失了对企业的信心,而强烈地要抽回资本或收紧银根。

    事后,有一位资深老报人给史玉柱写信,向他讲明:媒体那样做,并非是众报人对史玉柱有什么成见,也不是故意要为难他史玉柱,而仅仅只是报界的职业行为而已,因为,媒体要找新闻!史玉柱其实不应对此恼火,而应及时与媒体调整好关系,使自己企业的负面情况,能得到媒体的同情与体谅。而恼火,只会使事情朝不利于企业的方向,被媒体加倍的放大膨胀发展。

    相信这个细节执行错误所导致的教训,已为史玉柱牢牢铭刻于心。

    2001年,当史玉柱东山再起,而伴随“脑白金”复出于企业界与消费者面前时,面临类似性质的情况,他就已能胸有成竹大智若愚地面对了。当一个“今年过年不送礼,要送只送脑白金”的成功广告,遭受到媒体的猛烈抨击之时;当媒体对“脑白金”发出了引人注目的质疑之后;当对于史玉柱的复出还债之举,也被不少媒体讥讽为“做秀”之际;史玉柱却都没有反击、没有动怒,即便能做的或做了的,也只是气定神闲的解释。因此,不用多久,很多媒体上出现的,便只是一个有本事反败为胜而极具自信的企业总裁的英姿,一个朝气勃勃前景光明的新企业形象。

    应该说,正确的细节执行,使新巨人已轻松地越过了一次复出的新闻危机。

    再举几个本人亲历的小例子,演绎这经营执行中的细节之重要性。

例一:

    我主持做过一段时期的书刊发行。有次,我们公司搞邮购推销一部书,往某城市发了很多邮寄征订单,客户收到订单后欲邮购这部书时,就会回复征订单。

    按原来有过的成功经验,某天,我决定加大邮寄征订单的件数,相当于原来水平量的2倍。照讲,这购书回复率的信息就应相应增长。

    然而,很奇怪,这回复不仅没能增多,反而还比原发订单数水平比例要小。为什么呢?

    在排除了种种我们知道的因素后,我仍始终不知为什么会是这样的结果。这个突破不能成功,让人很苦恼。

    有天,经常为我们公司送邮件的小伙子,错将一大堆邮件信函送到我们公司,这些信函也都是什么商品的邮购征订单。我连忙打电话给那邮递员,让他背回去,分送应送的地址。

    不料,那小伙子说:同一个单位乱发这么多的征订单,有的收件单位地址都不清楚,谁会买他们的东西罗?按规定,地址不清的,我们就可以拒送。退回去?莫浪费了邮局的运力!反正他们也查不到我们送没有送。那一大堆信函,随便丢到哪算了,我们都是这样做的。

    那小伙子的做法虽说有些过分,但确又是事实。我后来问了他,他说,如果是不同的单位发来的邮购订单信函,或者是虽为同一个单位发的,但数量不多的话,他们还是老老实实给人家送到收件人那儿的。因为,投送量不大的信函订单,若没送到,恐怕人家会来查。烦就烦那同一单位发来一大堆订单信函的事。

    此事突然启发了我。我想,我们发往某城市的加倍量的订单邮函,其命运恐怕就是也落此下场!自以为发得多,收获就会同步增长,没想之中会有这样的因素在制约。

    于是,我在向另一城市邮发订单时,就决定减少了很多信函数量,进行测试,果然,需订书的反馈率,反而比原发信函数量水平要高一些。这样,我便让公司正式减发征订信函量。自然,其结果是我们公司的征订成本下降,订数反而上升。

    而使这次经营困境能被破解攻克的原因,便是重视了那个邮递员在不经意时告知的投递细节。

例二:

    当时,我们这个文化公司为销售某部定价高达近300元的工具书,设有2个销售部门。一是邮购,二是上门直销。

    对于书籍的专业邮购销售,已有很多企业做过试过,但据我所知,做成功的不多。为什么呢?

    因为,邮购推销的广告费(媒体刊广告与订单广告函)太昂贵,有时,它足可以吞吃掉其书籍销售的全部利润,甚至还不够。但是,国外为什么书刊邮购业务却又能存在,还产生了专业的邮购巨头企业呢?为此,我在决定做这项邮购销售业务前,找来了一些有关国外成功邮购销售的书与资料,细细予以研究。

    终于,我在数处资料中发现了一个共有经验数据:书籍邮销订单购书回函率╳%。

    为什么相当多的中国书刊企业的专业邮销业务都难以成功?

    就是因为,他们基本上没有人以这个书籍邮销订单购书回函率╳%,来确定自己的书刊之销售成本范围,而多是想当然地以天女散花似的“地毯式轰炸”战法,大量邮发征订单,以为,只要发这么多征订单,总会有一定比率的订户来购买。而实际上,经我进行的测试表明,我们国内的书籍邮销订单购书回函率,比国外的╳%还要低,这当然是中国国情所致。因此,大多数想以发征订单方式进行邮购销售的书刊企业,基本只能以失败告终。对于自己的经营如何会失败,他们也会做出很多反省,但相信很少会有人想到,之中有“回函率”这个执行中的细节没有掌握好的原因。

    有幸,当时我注意到并掌握了这个回函率╳%的基本数据,并据此确立了邮发订单的数量及成本底线。结果,我们公司所邮销的那部工具书,得以大获创纪录的成功。

    也有2家同行竞争者,悄悄派人到我们公司侦察,也获知了我们邮销工作的全部环节做法。于是,他们便照葫芦画瓢,也向一个地区、一个地区大量邮发书籍征订单,期望获得我们所获得的那种成绩。然而,他们都失败了。为什么?

    有次,他们无意中向人抱怨说:不知为什么,这邮销订单回函率低得吓人,只有╳%,这业务搞不下去了!这样低的回函率,不知╳╳公司(指我们公司)是如何能做成的?

    实际上,他们已到了成功的边缘!但由于他们不知道这回函率╳%基本数据,就是通向成功的正确之路的信号入口,不知道也不愿意了解这个事关成败的执行中的细节,并以此制定合理的行销措施。因而,他们的种种努力,都因这个细节的失误而付之东流。

例三:

    负责在本市上门去推销这部大书的直销部,开始时,工作也很不顺利。10多名推销员工作了一星期,也没买出几部书。直销部经理对我说:在市内直销这部书的业务,只怕是不会有成效,是不是取消这项业务算了?

    事前,我正好读了几本国外直销商品业务的书。之中,有一个经验型细节,又击中了我的头脑。

    书本上的那个细节的内容是:一个上门推销员,如果他或她连续上门求见了╳╳个客户后,他才卖出去一件商品,那么,这名推销员的工作,就不是失败,而是成功!只有当他连续求见的客户超过了╳╳个后,而仍不能成功推销出商品,那才能说他的工作失败了。如果相当多的推销员都是这样的结果,那就是说,此项业务行不通。

    这个细节的要点有2条:一是什么才是成功或失败的标志?二则是推销员的工作量,是不是已达标或超标?

    相当多的推销员,甚至推销经理,往往以为只要一上门推销,或只需跑几家客户,便应有客户立马掏钱购买,才是好推销的商品,而全然不知推销工作中,有一个允许拒买的客户量平均正常范围。实际上,即便是一个枪法极准而出色的猎人,他也不会要求自己每打出去的一粒子弹都要命中目标。相反,耗费了几个弹夹的子弹,能打中一二个猎物,他就会心满意足了。只有外行,或者无知的业内者,才不知天高地厚地以为只有次次上门、而次次都能获胜,才算是成功的推销——而那已不是销售,而是在捡钱的神话!

    面对推销员的惨烈工作成绩,面对直销部经理振振有词的“下课”理由,我却让所有的推销员一律到我的办公室汇报他们的工作情况。经了解,10多名推销员还没有一名是连续跑了10家客户的!他们大都是在上门跑了五六家客户时,因毫无业绩便灰心丧气了的。在他们以及直销部经理的心目中,想当然地以为,跑了五六家客户都没有人愿买这部书,那这项业务还会有什么前途?

    他们当然不知道有上述那个经验型数据。

    我却明白这个业务执行过程中的细节之意义。

    于是,我对直销部经理下达了一个硬指标:每个推销员一天至少跑╳╳家客户!而且,只要他完成了这个“跑”数,即便没有销出一部书,不仅工资照发,而且每天奖他人民币10元。

    这样做的结果是,直销部居然每天能销出十几二十部书,一个月下来,仅在本市的销售额就达10多万元。

    管理中的细节失误,导致了企业不能走向成功、甚至全盘失败的情况,也发生过很多。只是以往人们在总结某企业的失败教训时,往往只从发展战略业务方向正确与否等方面分析,而对因管理问题,致使发生失败中的初始因素,即管理中存在的某一执行之细节没有到位的原因,则鲜有认识。

    以直燃机为动力的空调机企业长沙“远大公司”,是在1992年由张剑张跃两兄弟以3万元资本金办起来的。仅仅3年时间,张氏兄弟的“远大”,便将企业营业额做到了20亿元,也使“远大”成为了国内数一数二的专业大型空调企业。张氏兄弟之所以得以在如此短的时间内取得如此巨大的成功,关键要素之一,是其能针对当时电力短缺的特殊国情,确立了自己空调产品的独特方向(用直燃机代替电力作其空调机动力源)之企业发展战略。因此,“远大”的空调机一上市,便广泛受到饱受停电之苦的企业、宾馆、机关的欢迎,致使“远大”的产品,上百万元一台,长时间内竟供不应求。

    张氏兄弟想到了的东西,其实就在他们的家门前,便早已有人想到了。但是,那“想”,却仅仅变成为几张“建议”,至今,也还不知被谁抛到何方去了。

    某市就有几位空调行业出身的技术工人,对空调机、冷动机常因停电缺电而无法运行的“国产”弊端,早就深有体会;对解决这个问题的技术性课目,他们也明确提出了以直燃机动力取代电力的方案。这个嫁接型的技术改进,也不是什么大难题,现有空调机厂家都能进行。

    方案后来被这几位热心内行写成了“建议书”,他们又将其投送到本省一家大型制冷设备厂,以信函形式的“建议书”,是明确地写上该厂“技术科负责人收”的,而且是发的挂号。但是,几天、几月,以至几年,这“建议书”却如同泥牛入海,杳无回音。

    这是发生在上世纪90年代初的事,距张氏兄弟创办“远大”还有2年。

    后来,一个从那制冷设备厂退休的工程师对人说:“远大”有什么了不起?我们早他们几年就知道这以直燃机动力取代电力的空调机改进方法,还有人详细写过这项改进的建议方案哩!为什么没有动手?那时,我们有什么积极性啰!谁会卖力去搞这事?建议方案?可能早给扔到废纸篓了吧。

    这家在20世纪90年代前还是一家其实力规模、能在国内同行业排列前几位的大型制冷设备企业,后来自然是每况愈下,最终,被民营资本收购了事。

    一个明明是属于份内之事的“技术科”,居然可以将一件对企业极为有利的技术改进大方案抛到废纸篓去,而不去让其出现在公司决策人的案头,使企业错失了一次重要的腾飞机会。

    可见,这企业部门与员工的不尽职,对企业的发展会有何等的隐性损害!

    对此,从平日很多企业对外的情况中,我们也可以看到不少。

    例如,某超市由于某个业务员失职,让伪劣商品入了市上了架,结果导致消费者受害、媒体曝光、技监局处罚,最终更损害了超市在消费者中的信誉、造成超市从此业务不振等一系列恶性连锁反应。

    又如,确为质量过硬的某名牌机电商品,但由于某一售后服务不到位,致使消费者麻烦连连,因而,最终迫使生产企业不得不用无数倍的精力与损耗,来收拾弥补一处小小的售后服务问题带来的损害。

    再如,在房地产业中,某些价廉质优的好楼房,更是经常能被那些处于前台的售楼工作人员的低劣业务水平,无意识地阻隔在消费者选择对象之外,而不论这家房地产公司曾经多么优秀,它的其他部门的工作人员如何努力,它设计建筑的楼房,其质量品位是多么的美好。

    而这发生的一切过错,最初的原因,往往只是管理执行过程中的一个小细节。

 
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